English    Español    Français

Module 4 -  21 Développement des capacités

21.1 Pourquoi le développement des capacités est-il important pour les
dirigeants municipaux ?
21.2 Qu’entend-on par
« capacités » ?
21.3 Qu’est-ce que le développement des capacités ?
21.4 Facteurs à prendre en compte dans le cadre du développement des capacités
21.5 Approche à adopter vis-à-vis des besoins de développement des capacités
21.6 Capacités du personnel municipal
21.7 Instruments pour le développement des capacités
Pour en savoir plus

Questions clés :


Pourquoi le développement des capacités est-il important pour les dirigeants municipaux ?
Qu’entend-t-on par
« capacités » ?
Qu’est-ce que le développement des capacités ?
Comment doit-on planifier, mettre en œuvre et gérer le développement des capacités ?

Voir aussi les modules suivants :


[2] Planification stratégique
[3] Planification et organisation
[11] Choix entre différentes options
[17] Négociation et signature des contrats
[18] Gestion des PPP
[20] Gestion des conflits



Mise en Œuvre– Développement des capacités

21.7 Instruments pour le développement des capacités


Mener à bien une initiative de développement des capacités n’est pas simple. Les responsables délégueront probablement la responsabilité des activités de développement des capacités à d’autres, à un responsable des formations ou encore à une ONG engagée pour mettre en œuvre ce volet du programme. Avant cela, il est préférable que le responsable examine les points suivants lors de la prise de décisions relatives à la stratégie et à l’approche d’ensemble.

 

Cadres stratégiques du développement des capacités et tendances sectorielles

Des capacités nationales durables sont développées non seulement au sein du secteur public, mais également au sein d’autres groupes de la société, notamment chez les acteurs de la société civile et du secteur privé. Il est important que les responsables aient conscience de ce qui se passe au-delà des limites de leur environnement immédiat. La société civile et le secteur privé ont chacun leur propre approche du développement des ressources humaines, et le secteur public pourra en bénéficier.

Pour soutenir les PPP, certains pays ont développé des stratégies de développement des capacités à un niveau général ou à un niveau plus spécifique. Ces stratégies sont souvent liées à la politique sectorielle ou aux initiatives de réduction de la pauvreté. S’il existe une stratégie, il est important qu’elle s’applique dans son cadre.

En l’absence de stratégie nationale, il est utile de convenir d’un cadre acceptable pour les différentes parties prenantes qui participent à la réussite de la municipalité et de ses partenaires au PPP.

  • Parmi les composantes d’un cadre pourront figurer : les objectifs, les domaines d’activité clés ; les stratégies ; des exemples d’activités ; et une méthode d’évaluation.
  • Parmi les facteurs pouvant influencer les cadres convenus localement, citons notamment : les mandats ; les structures institutionnelles, les approches managériales ; les capacités organisationnelles ; les capacités fiscales locales ; l’activité et les priorités du projet ; et le degré de participation de la communauté.

Pour déterminer qui doit participer au développement des cadres locaux, il convient de tenir compte du rôle des instituts de formation professionnelle et de formation supérieure.

Tirer le meilleur parti de ressources municipales limitées

Une grande partie des capacités nécessaires à la mise en œuvre d’un contrat de PPP au niveau local sont semblables à celles requises par d’autres secteurs (comme par exemple dans les domaines de la santé et de l’éducation). Avant de planifier des interventions de développement des capacités, il est souhaitable que les responsables municipaux se renseignent sur ce que font les autres services et les agences qui les soutiennent. Cela peut être l’occasion d’identifier un ensemble (ou une série) de « compétences métier » que devront posséder tous les employés municipaux ou les membres des autorités locales. Le développement et la transmission de ces compétences de base pourront être facilités par la collaboration et la mise en commun des ressources afin de tirer le meilleur parti du temps, des efforts et des ressources. Voici quelques exemples de compétences de base : sensibilisation aux inégalités hommes-femmes ; passation de contrat avec la communauté ; techniques de participation des communautés ; rédaction de propositions et de comptes-rendus ; et, enfin, contrôle et évaluation.

Gestion du personnel ou gestion des ressources humaines ?
Le fait de considérer les hommes comme une ressource vitale a incité les institutions, qui jusque là s’intéressaient uniquement aux « problèmes de personnel » purement administratifs (conditions de travail) dans le cadre d’une fonction organisationnelle séparée, à se préoccuper désormais de la « gestion des ressources humaines » (GRH) dans son ensemble. Cette approche met l’accent sur :
◊ l’importance d’adopter une approche stratégique ;
◊ le rôle prédominant des cadres hiérarchiques ;
◊ les activités de promotion des valeurs et des objectifs centraux de l’organisation ;
◊ la réussite grâce aux efforts de tous ; et
◊ une bonne relation entre les employés et les dirigeants.

Adapté de Foot M., Hook C. (2002)
« Introducing Human Resource Management » Prentice Hall, Londres.

Institutions éducatives et organismes de formation

S’il y a un aspect du développement des capacités qui doit faire face à des problèmes épineux, c’est bien son mode de mise en oeuvre. En effet, dans les pays en développement, le fossé entre ce que proposent les organismes de formation (notamment les collèges techniques et les universités) et les besoins du secteur est immense. Bien que conçues avec d’excellentes intentions, les formations proposées ont parfois tendance à s’appuyer sur des programmes d’études, des documents de recherche et des méthodes traditionnelles d’enseignement qui sont totalement obsolètes. En règle générale, les tendances futures du secteur ne sont pas prises en compte, ce qui aboutit à une planification et à une utilisation médiocres des ressources humaines. Il existe des manières de surmonter cette situation si elle se présente à l’échelle locale, notamment :

  • inviter les organismes de formation à participer à une table ronde pour discuter des objectifs de la municipalité, du contexte dans lequel elle opère et des contraintes auxquelles elle doit faire face ;
  • déterminer quels organismes de formation ont déjà assuré un développement des capacités avec d’autres parties prenantes, par exemple des ONG ou des agences donatrices, ainsi que leurs critères de réussite ;
  • demander aux organismes de formation de donner leur point de vue sur le travail avec la municipalité ou les autorités locales et de trouver des solutions aux difficultés rencontrées ;
  • mener une analyse conjointe des besoins en formation et mettre au point des modules de développement des capacités en invitant l’organisme de formation à venir dans la municipalité pour travailler aux côtés du personnel municipal ;
  • systématiquement prendre connaissance des spécifications des programmes d’études, de la formation ou de l’atelier, avant d’accepter un contrat ou un programme de travail. S’assurer que tous les programmes de développement des capacités incluent un suivi et une évaluation. Les indicateurs doivent pouvoir être vérifiés par la personne formée et son supérieur hiérarchique immédiat ou son groupe de pairs ; et
  • Faire une recherche approfondie ! Les ONG, les groupes issus de la société civile et le secteur privé proposent tous des prestations de formation et de développement des capacités. Il faut par conséquent trouver les personnes les plus à même de remplir ce rôle et encourager les regroupements lorsque cela s’impose.

Centres de ressources et réseaux

Étant donné que les parties prenantes peuvent intégrer dans leur travail les meilleures idées et méthodes du moment, elles doivent se tenir informées des différents supports de recherche disponibles dans leur domaine ainsi que de l’information thématique qui s’y rapporte et pouvoir facilement y accéder. Bon nombre de pays possèdent désormais des centres de ressources et des réseaux actifs dans les domaines de l’apprentissage et de la formation relatifs aux PPP. Les dirigeants municipaux doivent chercher à savoir où se trouvent ces centres et comment accéder à leurs ressources. Cela peut leur permettre de gagner du temps et de trouver les documents de formation et les formateurs dont ils ont besoin. Certains centres font également de la recherche appliquée, ce qui peut permettre un « apprentissage par l’action », dans le cadre duquel les parties prenantes collaborent avec un chercheur afin de trouver des solutions à des problèmes réels.

Partenariats

Le partenariat est devenu un thème essentiel du développement. Les communautés sont perçues comme des partenaires plutôt que des bénéficiaires ; les partenariats public-privé sont au cœur de ce kit d’outils ; les partenariats ONG-communauté sont bien établis ; et les ONG internationales favorisent le développement d’ONG partenaires établies dans les pays en développement.

Un partenariat peut être développé de façon officielle ou non. Cela étant, même si les partenariats sont préconisés, ils ne répondent pas toujours aux attentes. En matière de développement des capacités, l’accent est de plus en plus placé sur les partenariats tri-sectoriels – secteur public, secteur privé et société civile. D’une manière générale : l’État émet le mandat institutionnel et politique ; le secteur privé apporte ses compétences techniques et managériales et (parfois) des investissements ; dans le même temps, les ONG aident à mieux comprendre les personnes démunies, facilitent la participation de la société civile et apportent les compétences qui font défaut aux autres partenaires.

Pour pouvoir utiliser ce type de contrat en vue de soutenir le développement des capacités, il est indispensable que les partenaires arrivent à convenir d’objectifs communs. Ces partenariats permettent également à différents professionnels (ingénieurs, sociologues, professionnels de la santé, planificateurs, etc.) d’apporter leurs différentes compétences et d’encourager les approches pluridisciplinaires.

Assistance technique et consultants

L’assistance technique et le déploiement de consultants, leurs modalités opérationnelles et leur prestation de services doivent faciliter, et non diriger, les efforts de développement des capacités. Travailler dans le cadre d’une coopération technique exige le même discernement que pour le choix et l’approbation des prestataires de formation.

Développement des capacités du secteur privé

Dans certains pays en développement, ce ne sont pas les capacités des municipalités qui constituent le facteur limitant, mais les capacités du secteur privé, extrêmement limitées. Dans l’idéal, la municipalité peut procéder à la planification et publier l’appel d’offres, puis choisir parmi un large éventail d’offres émanant du secteur privé. Cependant, dans certains pays peu développés, les entrepreneurs privés sont souvent peu familiarisés avec le processus de partenariat. En pareil cas, il faut accorder une attention toute particulière au développement des capacités dans les petites et moyennes entreprises, selon la portée des PPPUE (partenariats public-privé pour l’environnement urbain).

Le développement des capacités du secteur privé n’est pas l’objectif de ce kit d’outils. Les pays qui cherchent à développer le secteur privé devront mettre au point un programme spécial. Cela étant, il convient de garder à l’esprit que le développement du secteur privé doit toujours être envisagé dans le contexte général des entreprises ; il est également déterminé par des considérations socio-économiques et politiques plus générales qui ne sont pas du ressort des décideurs chargés du développement du secteur privé. Ainsi, les institutions et pratiques sociales et politiques stimulant le développement, un environnement macroéconomique favorable et la présence d’infrastructures physiques ne doivent pas être considérés comme faisant partie intégrante du développement du secteur privé, mais plutôt comme des conditions indispensables.

Développement des capacités de la communauté

La communauté, qui est l’une des composantes clés des PPP, doit être prise en compte dans les programmes de développement des capacités. Si la communauté ne comprend pas les objectifs ou les processus des PPP, toute planification, même la mieux pensée, risque d’échouer lors de la mise en œuvre. En outre, comme nous l’avons souligné précédemment dans ce module, ce sont souvent les suggestions faites par la communauté qui apportent la réponse optimale à un problème particulier, tout particulièrement en ce qui concerne les solutions en faveur des personnes démunies.

 

 

 


 
     
  INTRODUCTION  
  Module 1 - Avant les PPP  
  01-Premiers pas vers un PPP  
  02- Planification stratégique  
  Module 2 - Phase Preparatoire  
  03- Planification et organisation  
  04- Collecte de l’information  
  Module 3 - Phase de Developpement
du PPP PPP
 
  05- Identification des contraintes  
  06- Définition des objectifs du PPP  
  07- Définition des paramètres (portée)  
  08- Définition des principes du partenariat  
  09- Identification des partenaires potentiels  
  10- Définition du mode de fonctionnement du PPP  
  11- Choix entre différentes options  
  12- Financement (Investissement)  
  13- Financement (Recouvrement des coûts)  
  14- Préparation des plans de développement  
  15- Régulation du PPP  
  Module 4 - Mise en Oeuvre  
  16- Appels d’offres et approvisionnement  
  17- Négociation et signature des contrats  
  18- Gestion des PPP  
  19- Contrôle et évaluation  
  20- Gestion des conflits  
  21- Développement des capacités  
  Contact