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Module 4 -  21 Développement des capacités

21.1 Pourquoi le développement des capacités est-il important pour les
dirigeants municipaux ?
21.2 Qu’entend-on par
« capacités » ?
21.3 Qu’est-ce que le développement des capacités ?
21.4 Facteurs à prendre en compte dans le cadre du développement des capacités
21.5 Approche à adopter vis-à-vis des besoins de développement des capacités
21.6 Capacités du personnel municipal
21.7 Instruments pour le développement des capacités
Pour en savoir plus

Questions clés :


Pourquoi le développement des capacités est-il important pour les dirigeants municipaux ?
Qu’entend-t-on par
« capacités » ?
Qu’est-ce que le développement des capacités ?
Comment doit-on planifier, mettre en œuvre et gérer le développement des capacités ?

Voir aussi les modules suivants :


[2] Planification stratégique
[3] Planification et organisation
[11] Choix entre différentes options
[17] Négociation et signature des contrats
[18] Gestion des PPP
[20] Gestion des conflits



Mise en Œuvre– Développement des capacités

21.6 Capacités du personnel municipal

Comme nous l’avons indiqué, le développement des capacités des individus et des institutions n’est pas une simple question de formation ou d’animation d’ateliers. Ce développement suppose de rassembler les meilleures ressources disponibles, de trouver celles dont on ne dispose pas et de changer ou tout au moins d’adapter les pratiques, les processus, les procédures et les structures en place. Cela suppose de s’intéresser à la manière dont les personnes travaillent, de savoir avec qui elles travaillent et de connaître les compétences demandées aux uns et aux autres. L’outil suivant donne un aperçu des problématiques et indique certains points à prendre en compte lors de l’examen des capacités du personnel municipal. Un certain nombre de problématiques sont détaillées dans l’[Outil 21-2] figurant ci-dessous.

Développement des compétences

Développer des compétences dans toutes les disciplines associées à la pauvreté et à la fourniture de services de première nécessité (ingénieurs, planificateurs, personnel de santé et du développement de la communauté, personnel administratif et personnel du service clients, et décideurs).

Ne pas réserver la formation basée sur des approches participatives aux personnes chargées du développement de la communauté. Envisager quelles sont les personnes concernées sous une perspective plus globale, et cibler le développement de capacités.

Envisager de former tout le personnel travaillant au sein du service axé sur la clientèle.

Veiller à ce que les responsables (y compris les maires, les commissaires, les adjoints immédiats et les chefs de service) comprennent la réalité et le point de vue des personnes travaillant sur le terrain et de celles en contact avec le public. Cela permettra de mieux soutenir leurs actions.

Chercher à atteindre le juste niveau de formation et poursuivre le processus

Par exemple, dans le domaine de la promotion de la participation de la communauté :

Les personnes travaillant au niveau de la communauté (opérateurs, agents de recouvrement, personnel de santé, etc.) ont besoin d’acquérir une formation et une expérience participatives, ainsi qu’une certaine confiance et des compétences managériales élémentaires. Souvent, ces personnes n’ont reçu aucune formation officielle.

Les techniciens et les cadres intermédiaires (superviseurs) doivent bien connaître les processus participatifs, comprendre comment ils peuvent tirer le meilleur parti du personnel travaillant sur le terrain et être capables de gérer les contraintes. En outre, ils doivent adopter des approches axées sur les hommes en matière de construction, de prise de décisions et de choix de technologies régies par la demande.

Les hauts dirigeants doivent développer des connaissances pratiques des principes de participation, des opportunités et des mécanismes permettant d’obtenir cette participation, ainsi que des contraintes pouvant en affecter la mise en œuvre. Surtout, ils doivent savoir comment créer un environnement propice permettant la mise en place d’une participation significative.

Les maires, les commissaires et les hommes politiques doivent comprendre l’approche globale et percevoir les avantages des méthodes choisies.

Tenir compte des idées et des contraintes perçues

Détecter très tôt les perceptions et les conceptions erronées existantes et les aborder dans le cadre d’un processus continu de développement des capacités.

Être conscient des contraintes et mettre au point un processus de recherche de solution fondé sur le travail en équipe.

Chercher de nouvelles manières de faire passer les messages importants (afficher dans chaque bureau une déclaration de mission de la municipalité, développer une charte clients, etc.).

Bien choisir les prestataires chargés de développer les capacités

Chacun a sa propre manière d’apprendre ! S’intéresser au profil (âge, rang, expérience, sexe) du personnel et aux conséquences que cela peut avoir sur l’apprentissage, avant de prendre la moindre décision concernant le type de formation que devra recevoir chaque participant.

S’efforcer de combler le fossé qui existe souvent entre les organismes de formation et les besoins de la municipalité.

Procéder à une analyse conjointe des besoins de formation et au développement de stages entre les prestataires de formations et le personnel municipal.

Élargir l’éventail des prestataires de formation en y incluant des groupements d’ONG, le secteur privé et des organismes de formation professionnelle plus traditionnels.

Se pencher sur les stratégies et les pratiques en matière de dotation en personnel

Être conscient que le développement des capacités du personnel ne se limite pas au développement des compétences.

Développer des politiques et des pratiques vis-à-vis du personnel qui favorisent l’utilisation des compétences nouvellement acquises, de manière à ne pas le frustrer.

Défendre le partage de l’information et de la réussite.

Veiller à ce que le personnel dispose de descriptions de postes à jour et comprenne les critères de promotion et d’accès à la formation.

Se pencher sur les systèmes de recrutement et d’affectation du personnel

S’intéresser à la manière dont chacun des éléments suivants influe sur l’efficacité et l’efficience du personnel :

les compétences des différents collaborateurs désignés ;

l’effectif de personnel requis ;

le niveau de salaire et l’ancienneté du personnel ;

leurs conditions d’emploi ; et

l’effet des mutations du personnel sur le projet local ou les connaissances de l’institution

Envisager des mesures incitatives

Examiner l’impact des ateliers par rapport aux allocations versées et remettre en question les niveaux et le résultat de la participation.

Recentrer le système de rétribution si de nouvelles pratiques de travail sont requises.

Établir le lien entre les dates butoirs, d’une part, et les mesures incitatives et les indicateurs vérifiables, d’autre part.

Envisager des structures organisationnelles mieux adaptées

Utiliser la marge de manœuvre pour définir un cadre organisationnel capable de favoriser la réalisation du travail. Étudier les aspects suivants :

le rôle des services centraux d’ingénierie et des structures et processus décisionnels excessivement hiérarchisés ;

les unités de gestion du projet et le champ d’étude des équipes multisectorielles ;

la gestion par secteur d’activité et la possibilité de partager les connaissances et la prise de décisions entre les différents services ; et

les bureaux de zone : pour une plus grande proximité avec les usagers, surtout les plus démunis.

Établir des structures managériales adaptées

Créer un espace pour permettre aux personnes de s’adapter aux nouvelles idées et méthodes de travail.
Communiquer les résultats (feedback) et demander de proposer des idées pour améliorer les procédures et les systèmes, notamment la communication.
Déléguer au niveau le plus bas possible, mettre en place des équipes et appuyer les décisions.
Examiner les implications des structures et statuts hiérarchiques existants.

 

Outil 21-2 : Capacités du personnel municipal

Adapté de Plummer (1999)

 


 
     
  INTRODUCTION  
  Module 1 - Avant les PPP  
  01-Premiers pas vers un PPP  
  02- Planification stratégique  
  Module 2 - Phase Preparatoire  
  03- Planification et organisation  
  04- Collecte de l’information  
  Module 3 - Phase de Developpement
du PPP PPP
 
  05- Identification des contraintes  
  06- Définition des objectifs du PPP  
  07- Définition des paramètres (portée)  
  08- Définition des principes du partenariat  
  09- Identification des partenaires potentiels  
  10- Définition du mode de fonctionnement du PPP  
  11- Choix entre différentes options  
  12- Financement (Investissement)  
  13- Financement (Recouvrement des coûts)  
  14- Préparation des plans de développement  
  15- Régulation du PPP  
  Module 4 - Mise en Oeuvre  
  16- Appels d’offres et approvisionnement  
  17- Négociation et signature des contrats  
  18- Gestion des PPP  
  19- Contrôle et évaluation  
  20- Gestion des conflits  
  21- Développement des capacités  
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