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Module 4 -  19 Contrôle et évaluation

19.1 Pourquoi contrôler les performances ?
19.2 Contrôle des performances des projets d’investissement et des projets d’exploitation.
19.3 Cadre du contrôle des performances
19.4 Compléments sur les indicateurs de performance
19.5 Benchmarking
Pour en savoir plus

Questions clés :


Pourquoi contrôler les performances ?
Comment contrôler les performances ?
Quels sont les indicateurs de performances ?
Qu’est-ce que le
benchmarking ?

Voir aussi les modules suivants :


[16] Appels d’offres et approvisionnement
[18] Gestion des PPP



Mise en Œuvre– Contrôle et évaluation

19.2 Contrôle des performances des projets d’investissement et des projets d’exploitation.

On distingue deux types de contrôle des performances selon qu’il s’agit de projets d’investissement ou de projets d’exploitation.

Projets d’investissement

Lors de la construction d’infrastructures, il est essentiel pour les autorités locales commanditaires de contrôler l’exécution du contrat. Cela est particulièrement vrai dans les cas où un transfert aux autorités locales est prévu à l’issue du projet ou à une date ultérieure.

Les autorités locales doivent s’assurer que tous les projets d’investissement sont réalisés conformément au cahier des charges. Généralement, un appel d’offres concernant les installations envisagées est rédigé afin d’encourager la flexibilité de conception par le partenaire privé. Ce type d’innovation permet des économies et un gain d’efficacité au niveau du projet. Néanmoins, même si la conception innovante est confirmée et acceptée, le partenaire privé ne sera pas nécessairement autorisé à construire les installations comme bon lui semble. L’autorité locale doit s’assurer que le projet d’infrastructure est réalisé conformément au cahier des charges et que l’installation fournit bien le service convenu entre les partenaires publics et privés. Un ingénieur, un architecte ou tout autre individu qualifié peut effectuer ce contrôle par le biais d’inspections régulières ; cette personne peut être issue de l’entreprise ou employée par la municipalité.

Projets d’exploitation

Dans le cadre d’un partenariat comprenant l’exploitation de services, des clauses d’exploitation relatives au service doivent être prévues dans le contrat. Celles-ci doivent non seulement porter sur l’exploitation et la maintenance des infrastructures et des services, mais également sur les performances du partenaire privé en termes de service fourni au consommateur final.
Un système de compte-rendu hebdomadaire ou mensuel permet aux autorités locales de contrôler les performances du partenaire privé. Une fois le projet terminé, une série de comptes-rendus permettront aux autorités locales de déceler des tendances et de réagir rapidement aux éventuels problèmes.

Un autre aspect du contrôle des performances des projets opérationnels concerne la qualité du service proposé aux usagers finaux. Le service fourni par le partenaire privé doit toujours viser la satisfaction des usagers. La municipalité peut réserver des numéros d’appel téléphonique pour recueillir les plaintes, distribuer des questionnaires ou mettre à disposition un site Internet et une adresse électronique afin de permettre aux usagers de faire part de leurs commentaires et de leurs inquiétudes concernant les services. Ce système permettra à l’autorité locale de contrôler les performances du partenaire privé concernant la fourniture réelle du service.

L’autorité de régulation doit pouvoir disposer d’informations précises sur le coût et la qualité du service. Toutefois, sur ce plan elle est désavantagée par rapport au prestataire de services. Afin d’améliorer la collecte d’informations fiables, l’autorité de régulation peut recourir aux instruments suivants :

  • exiger des prestataires de services la publication d’indicateurs de performance spécifiques ;
  • commander des audits indépendants et organiser des contrôles inopinés afin de vérifier l’exactitude des informations transmises ;
  • publier les contrats et les données de performances afin d’informer les consommateurs des objectifs assignés au prestataire de service ;
  • réaliser des enquêtes auprès des usagers et mettre en place des mécanismes de recueil de plaintes ;
  • participer à des échanges d’informations, aux niveaux national et international, sur les coûts et la qualité des services, de manière à promouvoir la concurrence comparative, c’est-à-dire la comparaison des performances dans des contextes similaires ;
    ◊ faire appel à des experts, notamment lors des renégociations périodiques des tarifs, pour déterminer, par exemple, si le prix des équipements achetés auprès des sociétés affiliées de l’opérateur est compétitif ou non ; et
  • organiser des programmes de formation et de recherche en collaboration avec les instituts locaux de recherche et d’enseignement.

Lorsque les ressources locales sont particulièrement limitées, le recours à des laboratoires indépendants et à des auditeurs indépendants pour contrôler le travail des prestataires de services et conseiller l’autorité de régulation constitue une bonne solution permettant de combler d’éventuels manques de moyens et de garantir la crédibilité et la transparence d’un projet. Cette méthode, couramment employée pour vérifier le respect des normes de santé et d’environnement, peut également s’appliquer aux aspects plus qualitatifs de la fourniture de services.

La collecte et l’analyse des informations impliquent des coûts tant pour le secteur soumis à la régulation (l’entreprise privée) que pour l’autorité de régulation. Ces tâches doivent être réduites au minimum et répondre en priorité à des critères de simplicité et d’utilité. Gardant à l’esprit l’idée que l’essentiel des coûts sera, au final, supporté par les consommateurs, l’autorité de régulation doit choisir avec soin quelles informations rapporter et comment les exploiter de manière optimale afin que les bénéfices de la collecte et de l’analyse des informations surpassent leurs coûts.

Comme indiqué dans le [Module 7], pour la qualité des services, l’autorité de régulation procédera de préférence en spécifiant et en contrôlant les éléments en sortie plutôt qu’en entrée de processus. Cette approche permet de promouvoir l’innovation et la recherche d’efficacité. En outre, la spécification et le contrôle d’un certain nombre d’éléments en sortie permettent de minimiser le niveau de régulation et d’éviter des pratiques bureaucratiques et onéreuses ainsi que des perturbations de l’exploitation au quotidien.

 


 
     
  INTRODUCTION  
  Module 1 - Avant les PPP  
  01-Premiers pas vers un PPP  
  02- Planification stratégique  
  Module 2 - Phase Preparatoire  
  03- Planification et organisation  
  04- Collecte de l’information  
  Module 3 - Phase de Developpement
du PPP PPP
 
  05- Identification des contraintes  
  06- Définition des objectifs du PPP  
  07- Définition des paramètres (portée)  
  08- Définition des principes du partenariat  
  09- Identification des partenaires potentiels  
  10- Définition du mode de fonctionnement du PPP  
  11- Choix entre différentes options  
  12- Financement (Investissement)  
  13- Financement (Recouvrement des coûts)  
  14- Préparation des plans de développement  
  15- Régulation du PPP  
  Module 4 - Mise en Oeuvre  
  16- Appels d’offres et approvisionnement  
  17- Négociation et signature des contrats  
  18- Gestion des PPP  
  19- Contrôle et évaluation  
  20- Gestion des conflits  
  21- Développement des capacités  
  Contact