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Module 3 - 
05 Identification des contraintes

5.1 Intérêt de l’analyse des contraintes
5.2 Quelles sont les contraintes susceptibles de peser sur
le PPP ?
5.3 Contraintes spécifiques affectant les pauvres
5.4 Comment surmonter les contraintes existantes ?
Pour en savoir plus

Questions clés :


Quelles sont les contraintes liées à un PPP ?
Quelles sont les contraintes spécifiques qui freinent l’accès des pauvres aux services ?

Voir aussi les modules suivants :


[1] Premiers pas vers un PPP
[11] Choix entre différentes options
[15] Régulation du PPP
[18] Gestion des PPP



Phase de Developpement du PPP– Identification des contraintes

5.2 Quelles sont les contraintes susceptibles de peser sur le PPP ?

En premier lieu, les gouvernements peuvent évaluer le cadre juridique existant afin de s’assurer que la législation d’habilitation de leur pays s’articule sur un droit des entreprises et un droit commercial approprié pour pouvoir prendre en charge l’investissement privé. Même lorsque l’environnement juridique adéquat existe, le gouvernement peut ne pas avoir l’expérience de la préparation, de la négociation ni de la mise en œuvre de ce type de montage. Un tel manque de capacités peut également constituer un problème. À ce titre, les gouvernements doivent considérer avec attention le type de PPP spécifique qu’ils souhaitent mettre en place et promouvoir en tenant compte des conditions juridiques et économiques de leur pays.

Certaines contraintes potentielles qui pèsent sur les PPP sont décrites sous les titres suivants :

  • 1. Environnement législatif et réglementaire
  • 2. Contraintes institutionnelles
  • 3. Contraintes financières
  • 4. Contraintes relatives au contrat
  • 5. Contraintes quant aux capacités
  • 6. Expérience du secteur public
  • 7. Perception
  • 8. Calendrier

1. Environnement législatif et réglementaire

Dans un cadre juridique et réglementaire plus large, certaines aspects liés aux services peuvent représenter des barrières difficiles à surmonter pour le PPP. Par exemple, certaines lois et pratiques comptables, les lois régissant les contrats de construction, les lois et conventions relatives aux travaux publics, etc. peuvent être mal adaptées à une participation du secteur privé. En pareil cas, les lois et pratiques en question doivent être examinées de près et, si nécessaire, amendées ou modifiées pour permettre et encourager l’implication du secteur privé.

Certaines distorsions résultant de l’ensemble des mesures incitatives (régime fiscal, limitation des importations, législation du travail, ainsi que restrictions affectant les activités bancaires, la réglementation du marché des changes et les investissements étrangers), ainsi qu’une réglementation ou des restrictions abusives peuvent également freiner la participation du secteur privé. L’effet cumulatif de la réglementation est d’une importance considérable. À elle seule, une restriction ou une barrière prise isolément peut ne pas constituer un handicap grave. En revanche, l’effet cumulé de plusieurs barrières, même indirectes, peut suffire à décourager toute intervention active de nouvelles entreprises sur le marché.

Par conséquent, avant qu’une quelconque opportunité de partenariat en vue de la mise en œuvre d’un projet puisse être approuvée, le service public considéré doit être évalué attentivement pour s’assurer qu’il n’existe pas de barrières législatives ou réglementaires s’opposant au PPP. Si cette étape est négligée, beaucoup de temps et d’argent consacrés au développement d’un partenariat auront été investis en pure perte parce que, dans la situation actuelle, il ne peut pas être mis en œuvre.

En particulier, les parties à l’accord d’un partenariat doivent comprendre en quoi la réglementation en place affecte la fourniture de services aux pauvres et comment elles peuvent en tenir compte dans la conception de leurs activités. Ainsi, les parties doivent tenter de comprendre :

  • quelles contraintes ou barrières réglementaires peuvent affecter les activités du partenariat prévu ; et
  • quelles contraintes ou barrières réglementaires affectent, dans le contexte actuel, la capacité du principal prestataire à assurer un service en faveur des pauvres.

Cela doit permettre aux partenaires de s’assurer que les activités du PPP ne seront pas entravées par une barrière réglementaire, ou d’adapter leurs objectifs et leurs activités en tenant compte des contraintes réglementaires, ou encore de tout simplement les contourner [Module 15].

Le nouveau rôle du secteur privé

Dans de nombreux pays, la participation du secteur privé à la fourniture des services de première nécessité est un concept nouveau. Pour cette raison, les stratégies en place doivent être adaptées de manière à promouvoir de telles innovations.

En premier lieu, le cadre législatif doit s’adapter pour que l’autoritélocale ait la souplesse nécessaire lui permettant de prendre part à des partenariats public-privé. Ensuite, différents niveaux de sophistication juridique sont nécessaires selon le degré souhaité de participation du secteur privé.

Par exemple, bien que certaines sociétés privées soient désireuses de participer à des contrats d’exploitation et de maintenance en l’absence d’un environnement propice, peu d’entreprises seront prêtes à engager des investissements à long terme lorsque le cadre juridique ne tient pas vraiment compte de leur capacité à fournir des services publics. Lorsque le cadre juridique est inadéquat, ce sont des contrats de concession qui sont souvent utilisés pour permettre au gouvernement de conclure des contrats à long terme en vue de la fourniture de services publics.

De même, de nombreux systèmes juridiques ne permettent pas aux prêteurs de garantir leurs prêts par des actifs publics. En pareil cas, il est difficile pour les banques commerciales d’assurer le financement à long terme de projets de ce type. En général, les prêteurs sont réticents à assurer un financement à long terme si le système juridique d’un pays ne permet pas l’attribution des droits de la concession ou une quelconque forme de contrat d’« intervention » en cas de défaillance d’un débiteur.

Cadre fiscal

Pour déterminer si un projet se prête à un partenariat public-privé, le gouvernement doit reconnaître les intérêts du partenaire potentiel du secteur privé. L’une des mesures incitatives susceptibles d’attirer les partenaires privés est la capacité de minimiser la charge fiscale dont ils devront s’acquitter.

Les municipalités devront probablement étudier le problème de la charge fiscale au cas par cas. Ces problèmes sont complexes et en perpétuelle évolution. C’est la raison pour laquelle l’équipe chargée de gérer le PPP pourra être amenée à rechercher une assistance extérieure pour ce volet de l’analyse.

Définition des règles du jeu

La réussite du projet exige une définition claire des règles du jeu. En l’absence de définition explicite des rôles des organisations et des individus, la mise en œuvre du projet risque de se heurter à de nombreux problèmes.

La principale raison pour laquelle il est difficile d’assurer un traitement équitable entre entreprises publiques et entreprises privées réside dans le fait que les coûts engagés par l’entrepreneur privé pour fournir les services diffèrent souvent de ceux qui sont supportés par le secteur public. Les prestataires privés sont souvent en situation de désavantage concurrentiel par rapport à leurs homologues publics, dans la mesure où ils doivent à la fois récupérer l’ensemble des sommes engagées, payer des impôts et réaliser un bénéfice raisonnable. Les prestataires publics, au contraire, fonctionnent souvent à perte ; ils bénéficient d’allocations, de prêts subventionnés, de terrains mis à leur disposition, de prestations de personnel et d’autres ressources appartenant au domaine public ; ils ne paient généralement pas d’impôts ; et les institutions financières extérieures leur apportent une assistance non négligeable dans la planification de leur projet, sa conception et son montage financier. Certains services publics ne peuvent donc pas être assujettis aux règles de la concurrence commerciale, à moins de relever d’un régime non subventionné dans le cadre duquel tous les coûts doivent être récupérés.

Politique de l’autorité local

La politique de l’autorité locale en matière de prestations de services, de financement et de récupération des coûts afférents constitue un critère essentiel pour déterminer si l’autorité considère les partenariats public-privé comme une solution appropriée pour la fourniture de services publics.

Si l’autorité n’envisage pas les partenariats public-privé comme une solution viable ou acceptable pour assurer les services parce que cette approche s’oppose à ses valeurs fondamentales ou à sa politique, il est clair que la communauté n’a aucun intérêt à mettre un quelconque PPP en place. Plus généralement, les autorités locales mettront au point des politiques visant à déterminer les conditions (par exemple, le type de service ou une composante particulière du système de services) dans lesquelles peuvent être envisagés des partenariats public-privé.

Outre les principes en matière de services et de financement, les responsables municipaux doivent également tenir compte des implications du partenariat vis-à-vis d’autres règles, notamment celles qui régissent l’utilisation et l’aménagement du sol, les ressources humaines ou le développement économique. Les efforts doivent alors être orientés exclusivement vers les propositions compatibles avec les principes établis par la municipalité.

Qui doit participer ?
◊ Le groupe de travail du PPP
◊ Une équipe de gestion du PPP
◊ Des dirigeants et politiciens locaux


2. Contraintes institutionnelles

Les institutions jouent un rôle déterminant pour les partenariats : les barrières à prendre en compte à ce niveau sont souvent liées à l’organisation interne et administrative des partenaires. Les institutions axées sur la fourniture de services tendent généralement à privilégier les activités de projets plutôt que l’établissement de partenariats. Par conséquent, il s’est avéré que la réticence à affecter des ressources (ressources financières et temps) à l’établissement de partenariats, réservant celles-ci au développement de projet, constitue un frein dans bon nombre de cas. Une solution possible serait d’identifier une situation permettant la mise en commun de ressources spécifiquement destinées à la promotion de partenariats.

Il existe également d’autres barrières en termes de processus institutionnels. Une étude bibliographique de la documentation existante sur les partenariats révèle notamment les obstacles suivants :

  • planification inadaptée ;
  • manque d’information (ou réticence à partager l’information) ;
  • absence de leadership ;
  • inégalité du degré de participation entre les membres ; et
  • manque d’implication et publicité négative.

La force et l’équité des structures de gouvernance, ainsi qu’une grande attention aux processus de partenariat (tels qu’expliqués dans ce kit d’outils) permettent de réduire la gêne occasionnée par de tels obstacles.

Mutation des fonctionnaires

Le remplacement des fonctionnaires impliqués dans le projet peut avoir pour conséquence une limitation des connaissances internalisées concernant les principales problématiques ainsi que les opportunités et les contraintes du partenariat. Dans le déroulement de l’ensemble du contrat, le départ des personnes chargées du lancement du partenariat entraîne une perte de compétences. Les fonctionnaires restant en poste et chargés des décisions relatives au contrat doivent pouvoir bénéficier d’un développement ciblé des capacités.

3. Contraintes financières

Un coût abordable

La déréglementation, la mise en œuvre de nouvelles réformes structurelles et la gestion de l’introduction de nouveaux acteurs issus du secteur privé posent de nombreux problèmes tant sur le plan politique que technique, notamment lorsque des services d’infrastructure urbaine tels que le chauffage, l’électricité et la distribution d’eau sont fortement subventionnés. Bien que les gouvernements soient conscients de la nécessité économique de relever à long terme les tarifs pour permettre la récupération des coûts engagés et la viabilité du service, il leur est souvent politiquement impossible de le faire rapidement. Ils sont par conséquent parfois amenés (à court terme) à verser des subventions pour aider à compenser les coûts engagés dans certains projets [Module 13].

Financement privé

Les contraintes financières municipales et le désir d’accroître l’effet de levier des fonds publics sont souvent des motivations essentielles du PPP. Cependant, différents obstacles peuvent s’opposer à la réussite du financement du projet par le partenaire privé. Par exemple :

  • le financement consenti par le secteur privé est parfois incapable de concurrencer le financement du secteur public pour le type de service ou de projet envisagé (en pareil cas, le financement public ou l’emprunt peuvent représenter une solution préférable) ;
  • le projet peut ne pas être autonome financièrement ;
  • le soutien (co-financement, subventions, fournitures, équipement), qu’attend le secteur privé du gouvernement, peut faire défaut ; dans ce cas, le coût financier devient prohibitif pour le partenaire privé.

Financement public

Bien qu’il existe des PPP où le rôle du secteur public se limite à celui de régulateur, dans d’autres, il joue un rôle commercial bien plus déterminant, soit en versant des subventions soit en étant lui-même partie contractante.

  • 1. Le secteur public peut être amené à verser des subventions lorsque l’augmentation des tarifs est politiquement impossible. En pareil cas, l’affectation du budget doit s’étaler sur plusieurs années, ce qui peut avoir une incidence négative sur la perception du risque du projet, notamment si le pays n’a jamais fait l’expérience des PPP.
  • 2. Lorsque le secteur public est lui-même partie contractante, les engagements contractuels doivent être exclusivement conclus avec des entités publiques solvables. Dans le cas contraire, il faudra qu’une entité spécifique au sein du gouvernement se porte garante ou conclue un accord direct.

Marchés de capitaux

L’emprunt de fonds sur les marchés de capitaux est soumis aux contraintes propres aux marchés de capitaux nationaux et internationaux.

  • Les marchés de capitaux locaux peuvent être fragiles et incapables d’assurer le financement à long terme de certains projets d’infrastructures caractérisés par de longs délais de remboursement.
  • Les marchés de capitaux internationaux, quant à eux, sont sensibles aux fluctuations des taux de change.

4. Contraintes liées au contrat

La plupart des problèmes évoqués ci-dessous constituent des contraintes potentielles importantes ; cependant, plusieurs peuvent être sinon résolus, du moins atténués par une bonne rédaction du cahier des charges [Module 17].

Risque d’absence d’offre compétitive

La fourniture de la plupart des services de première nécessité exige une expertise spécialisée. La rareté des compétences requises peut limiter le nombre de concurrents. Il existe également toujours un danger de collusion entre soumissionnaires, surtout lorsqu’ils sont peu nombreux et/ou lorsque l’appel d’offres concerne un pays peu habitué aux pratiques concurrentielles.

Absence d’analyse de rentabilité

L’une des clés de la motivation politique est le coût. Le gouvernement cherche à proposer des services de la meilleure qualité possible au moindre coût. Il est par conséquent essentiel de procéder à une analyse de rentabilité qui répertorie les charges et les produits et permet une évaluation comparative des différentes solutions possibles. Une telle étude doit comparer les performances des opérateurs à des références (benchmarks) internationales. Des informations exactes sur les coûts peuvent renforcer la position de la municipalité quels que soient les constats de l’analyse. Si les coûts du secteur privé s’avèrent élevés, la municipalité sera en position favorable pour négocier.

Si au contraire ces coûts sont faibles, cette information créera un environnement de travail plus réceptif et plus favorable dans lequel il sera possible de conclure un contrat mieux adapté.

Taille du contrat

Les petits contrats comportent souvent un certain nombre de limitations. Par exemple, ils offrent peu de possibilités d’exploiter les économies d’échelle ; le revenu moyen par ménage a tendance à être plus faible que dans les grandes municipalités, ce qui limite les recettes ; les capacités de la municipalité sont inévitablement moins importantes que celles d’une grande ville ; et le système proprement dit est souvent relativement complexe et fragmenté pour une population de faible taille.

Coûts de transaction et de soumission

Les projets faisant intervenir le secteur privé donnent généralement lieu à des coûts de transaction élevés. Ces coûts représentent en moyenne 5 à 10 % du coût total du projet. Cela peut constituer un facteur prohibitif et, étant donné que la charge de ces coûts élevés de transaction et de soumission finira par être répercutée sur les contribuables, il incombe aux institutions chargées d’attribuer ces projets de contenir les coûts en question.

5. Contraintes relatives aux capacités

Le déséquilibre entre les capacités des partenaires publics, des partenaires privés et de la communauté, représente la contrainte qui, le plus fréquemment, empêche la réussite des contrats de PPP. La faiblesse des capacités affecte le contrat de partenariat en cours, et freine les réformes nécessaires du fait d’un manque de confiance. Pour de plus amples informations sur le développement des capacités, reportez-vous au [Module 21].

Compréhension stratégique des partenariats public-privé

La contrainte la plus significative en matière de capacités concerne généralement la compréhension stratégique de la problématique des partenariats public-privé. La formation aux PPP et l’expérience du développement de PPP ailleurs dans la région peuvent aider à améliorer l’appréciation du potentiel que peut représenter le partenariat public-privé, tant socialement qu’institutionnellement, dans le contexte municipal ; une telle formation peut également aider à comprendre les implications des contrats de partenariat à long terme.

Difficultés de spécification et d’administration du contrat

En cas d’incertitude technologique ou commerciale concernant le service considéré, la spécification du contrat peut représenter une tâche complexe. Il peut même être impossible de prévoir les différents cas susceptibles de se présenter pendant la durée de vie d’un contrat, fût-il à moyen terme. Sans parler des cas imprévus relatifs aux investissements ou aux coûts ! C’est la raison pour laquelle pour chaque service, même le plus simple, le secteur public devra jouer le rôle permanent d’administrateur du contrat – autrement dit, il devra contrôler, administrer et faire appliquer le contrat pendant sa durée de vie et négocier en cas d’imprévu. Les difficultés liées à la spécification du contrat soulignent également la nécessité d’y faire figurer des clauses autorisant les deux parties à re-négocier les modalités en cas de bouleversement imprévu. Ces difficultés font également apparaître combien il est important que les parties à l’accord de partenariat soient en mesure de compter sur un mécanisme judiciaire ou autre qui soit indépendant et capable d’arbitrer les conflits pouvant survenir entre le gouvernement et le prestataire du service public considéré [Module 18].

Les difficultés liées à la spécification du contrat montrent que les contrats à court terme peuvent présenter des avantages, dans la mesure où les éventuels imprévus qu’ils doivent prendre en compte sont moins nombreux. Cela étant, les contrats à plus long terme favorisent notamment les gains d’efficacité. Par exemple, un contrat à plus long terme laisse plus de temps aux entrepreneurs pour récupérer les coûts engagés et leur permet d’élargir la palette de services et de proposer des emplois aux fonctionnaires qui ont perdu leur affectation. Les contrats de plus courte durée présentent en outre l’inconvénient de décourager les travaux de maintenance et d’inciter le prestataire titulaire à ne pas investir dans des éléments d’actif irrécupérables ; c’est la raison pour laquelle les contrats de courte durée peuvent entraîner un sous-investissement.

Pénurie de soumissionnaires et des capacités à conclure un contrat

Le manque d’expérience dans la rédaction des cahiers des charges ainsi que le manque de références et de directives sur lesquelles il est possible de s’appuyer sont deux des raisons expliquant pourquoi les contrats de PPP ne sont pas plus largement répandus. Pour surmonter ces difficultés, de nombreux gouvernements assistent leurs fonctionnaires dans la rédaction de différents types de contrats en leur fournissant, par exemple, des listes de spécifications standard à intégrer dans les contrats.

Seul un processus de commissionnement équitable et transparent permet de garantir le respect du principe de base du PPP, celui de « value for money » : fournir un service public optimum au prix le plus juste. De nombreux fonctionnaires ont peu d’expérience de la négociation et de la gestion des contrats de concession, ce qui peut ralentir le processus d’attribution du contrat et augmenter les coûts de soumission. Il se peut également que les décideurs n’aient pas suffisamment confiance en eux pour renégocier un contrat de manière à l’aligner sur les objectifs redéfinis par la municipalité.

L’inaction des fonctionnaires peut également être attribuée aux causes suivantes :

  • absence de dispositions contractuelles détaillées permettant la renégociation du contrat ;
  • conscience d’un déséquilibre dans les capacités de négociation ;
  • impossibilité de bénéficier d’un soutien « objectif » ; et/ou
  • craintes quant aux implications des décisions prises.

Si le partenaire du secteur public ne souhaite pas faire appel à l’aide de spécialistes compétents, le développement des capacités est indispensable.

 

Analyse financière et planification

Un autre frein majeur à la mise en œuvre efficace d’un contrat peut résulter de l’absence d’analyse financière et de planification par la municipalité dans les domaines spécifiquement en rapport avec les services concernés. Cette absence d’analyse du PPP peut résulter de la rigidité du contrat lui-même, qui favorise une interprétation restrictive du dossier et de la conviction commune aux membres de l’équipe financière de l’autorité locale qu’une telle analyse serait vaine. Lorsqu’un tel cas se présente, il est recommandé de procéder à une comparaison avec des référentiels internationaux.

Capacités de la communauté

Les structures et le mode de fonctionnement de la communauté doivent être optimisés et des comités de tutelle doivent être mis en place dans le cadre de la législation harmonisée, de manière à aider la communauté à se mobiliser en faveur du projet.

6. Expérience du secteur public

Malgré le grand intérêt de la communauté des investisseurs internationaux pour les PPP, les investisseurs ne s’engageront pas si la rentabilité ne reflète pas le niveau de risque perçu. L’un des risques les plus importants est l’incertitude liée à l’attitude du gouvernement quand celui-ci est lui-même partie contractante. Dans un cas de figure idéal, il est possible de gagner la confiance des investisseurs potentiels en introduisant des réformes réglementaires et structurelles au cours d’une période de stabilité macro-économique. Néanmoins, sur les marchés peu rodés aux investissements privés, il est possible que les gouvernements doivent s’engager davantage pour démontrer leur volonté de procéder à des réformes. Cela étant, dès lors qu’un premier PPP est couronné de succès, d’autres opérateurs ou bailleurs de fonds seront plus volontiers enclins à prendre des risques, attitude qui se traduit par un transfert de risque plus important.

 

7. Perceptions

En dépit d’une acceptation de plus en plus répandue des partenariats public-privé en tant que moyen légitime de fournir des services municipaux, une grande méfiance et une grande incompréhension perdurent vis-à-vis des trois parties prenantes au partenariat : le secteur public, le secteur privé et la collectivité locale. Si la formation et la communication peuvent contribuer à atténuer cette réticence, il peut arriver qu’un projet de PPP soit confronté à des obstacles insurmontables.

En particulier, la capacité de la municipalité à travailler efficacement avec le secteur privé peut être affectée par les attitudes de certains. Que ces attitudes aient pré-existé ou qu’elles se soient développées avec la mise en œuvre du partenariat, elles peuvent avoir des conséquences graves. Ces blocages ont des causes diverses et ils devront être levés par le développement des capacités afin d’obtenir les changements d’attitude nécessaires pour que le partenariat puisse fonctionner au profit des plus démunis.

Les individus jouent un rôle essentiel dans la mise en place et dans la gestion d’un partenariat. C’est pourquoi leur état d’esprit et leur attitude vis-à-vis de ce dernier peuvent en déterminer le succès ou l’échec. La coopération des trois parties prenantes au partenariat peut exiger un bouleversement des pratiques/modes de fonctionnement existants, ces derniers pouvant être très différents au sein du secteur public, du secteur privé et de la société civile. Les individus sont souvent réfractaires au changement et l’étude des partenariats a souvent révélé des sentiments de « peur, apathie et cynisme » chez les individus, certains étant manifestement sur la défensive. Ces sentiments peuvent avoir pour origine les causes suivantes :

  • différences philosophiques ;
  • incompréhension (langage professionnel différent) ;
  • différences de culture organisationnelle ; et/ou
  • échec de partenariats antérieurs.

Ces obstacles peuvent être surmontés par une communication efficace et avec le temps. Par conséquent, prendre le temps nécessaire et encourager le dialogue permanent, notamment pendant la mise en place du partenariat, sont des mesures qui facilitent la compréhension et améliorent les relations sur le long terme.

Les attitudes conditionnées par une opposition idéologique à la participation du secteur privé dans le cas de la fourniture de services sont souvent le facteur essentiel de résistance initiale aux partenariats. Il peut être très utile de comprendre les contraintes qui s’opposent à la participation du secteur privé dans le cas de la fourniture de services municipaux pour que les accords, les modes de fonctionnement et les relations aient un impact favorable. D’autres contraintes sont liées à l’opinion publique, les consommateurs étant en effet de plus en plus tenus de payer des charges pour pouvoir utiliser des services formalisés. Avec de telles barrières, la récupération des coûts devient une gageure pour la plupart des projets. Ces barrières doivent par conséquent être levées avant que les gouvernements puissent se permettre de facturer les services et que les consommateurs soient prêts à les payer. Ces contraintes sont, entre autres :

  • la culture selon laquelle certains services (distribution d’eau, par exemple) sont par principe gratuits ;
  • la méfiance des consommateurs par rapport à des services historiquement peu fiables ; et
  • l’existence d’un service d’approvisionnement alternatif (prestataire informel, par exemple).

8. Calendrier

Le calendrier des cycles politiques (électoraux) peut contraindre les autorités à résoudre le problème de fourniture d’un service par la mise en œuvre de projets selon des méthodes plus traditionnelles que le contrat de PPP.

 

 


 
     
  INTRODUCTION  
  Module 1 - Avant les PPP  
  01-Premiers pas vers un PPP  
  02- Planification stratégique  
  Module 2 - Phase Preparatoire  
  03- Planification et organisation  
  04- Collecte de l’information  
  Module 3 - Phase de Developpement
du PPP PPP
 
  05- Identification des contraintes  
  06- Définition des objectifs du PPP  
  07- Définition des paramètres (portée)  
  08- Définition des principes du partenariat  
  09- Identification des partenaires potentiels  
  10- Définition du mode de fonctionnement du PPP  
  11- Choix entre différentes options  
  12- Financement (Investissement)  
  13- Financement (Recouvrement des coûts)  
  14- Préparation des plans de développement  
  15- Régulation du PPP  
  Module 4 - Mise en Oeuvre  
  16- Appels d’offres et approvisionnement  
  17- Négociation et signature des contrats  
  18- Gestion des PPP  
  19- Contrôle et évaluation  
  20- Gestion des conflits  
  21- Développement des capacités  
  Contact