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Module 2 - 
03 Planification et organisation

3.1 Pourquoi planifier et organiser ?
3.2 Quelles sont les grandes étapes à suivre ?
3.3 Quels sont les risques ?
3.4 Qui participera à la plani- fication et à l’organisation ?
3.5 Quelles sont les grands problèmes qui se posent ?
3.6 Quelles sont les principales difficultés en ce qui concerne les pauvres ?
Pour en savoir plus

Questions clés :


Par où commencer ?
Comment organiser le processus ?
Qui doit participer ?
Quels sont les rôles respectifs du groupe de travail et de l’équipe de direction du projet ?

Voir aussi les modules suivants :


[1] Premiers pas vers un PPP
[2] Planification stratégique
[9] Identification des partenaires potentiels



Phase Preparatoire – Planification et organisation

3.2 Quelles sont les grandes étapes à suivre ?

A. Planification et approbation du processus de consultation des parties prenantes

La municipalité doit tout d’abord choisir les principales parties prenantes parmi la liste d’acteurs potentiels du contrat de partenariat [Module 2]. Elle doit également répondre aux questions suivantes :

  • Quelles parties prenantes doivent être consultées ?
  • Quand seront-elles consultées ?
  • Comment seront-elles consultées ?
  • Comment seront collectées ces informations ?
  • Comment seront prises les décisions finales?

Pour sélectionner les partenaires et recueillir les informations nécessaires, il est possible d’utiliser les méthodes suivantes :
1. Analyse des partenaires

Cette méthode est employée pour mieux comprendre les rapports de force, l’influence et les intérêts des parties prenantes à la mise en oeuvre d’un projet de PPP [Module 9].

2. Entretien avec des informateurs clés

Cette méthode de collecte d’informations fait intervenir un enquêteur qui pose des questions à une autre personne (le répondant). L’entretien est un bon moyen d’obtenir des réactions, des opinions et des observations subjectives révélant ce que pensent les répondants d’un sujet donné. Cet entretien peut être structuré ou ouvert.

  • L’entretien structuré a lieu une seule fois et comporte une liste préétablie de questions et de réponses. Cette approche permet d’obtenir des informations plus fiables et plus quantifiables que lors d’un entretien ouvert. En outre, il peut être conçu de manière rigoureuse pour ne pas influencer les réponses.
  • L’entretien ouvert permet au répondant (personne interrogée) de fournir des renseignements complémentaires. Les questions sont générales et aucune liste de réponses n’est proposée. Par ailleurs, dans ce type d’entretien, il est possible d’aborder des questions qui peuvent venir spontanément à l’esprit de l’enquêteur. Cette approche autorise une certaine liberté et permet d’identifier des informations inattendues ; elle est particulièrement utile lorsque les sujets à aborder ne sont pas encore totalement identifiés.
    Il est possible de combiner les deux méthodes. Par exemple, un enquêteur peut commencer par des questions structurées puis, une fois les données quantifiables obtenues, ouvrir la discussion sur d’autres sujets avec le répondant.
3. Atelier

Un atelier est un événement planifié qui implique souvent : la présence des participants en un lieu donné, un ordre du jour ou des modalités convenues, des activités participatives, des procès-verbaux des séances et la publication d’un compte-rendu d’atelier. Les objectifs d’un atelier sont très variables allant de la consultation au débat, en passant par la recherche de résultats spécifiques, notamment l’identification des partenaires.

Qui participe ?
Une équipe de direction
Un groupe de travail



B. Sélection d’une équipe de direction et d’un groupe de travail

Les agences gouvernementales ont une lourde responsabilité : elles doivent rendre compte de la réalisation des projets de partenariat public-privé qui relèvent de leur portefeuille. Il leur incombe également de mettre en place un groupe (comité) de travail ayant pour mission de superviser l’élaboration et la mise en œuvre des projets ; et une équipe de direction chargée de la conduite du projet au quotidien.

Le groupe de travail…

… est l’organe de coordination central chargé de la rédaction régulière des documents réglementant et décrivant le partenariat public-privé, ainsi que de leur application aux projets engagés par d’autres agences. Parmi les objectifs du groupe de travail, citons notamment :

  • conseiller et superviser le projet de PPP ;
  • sensibiliser au PPP et maintenir la dynamique qui garantira la mise en œuvre du contrat ;
  • coordonner la mise en œuvre de la commercialisation par les différentes autorités sur le plan stratégique ;
  • mettre au point des indicateurs de l’amélioration des performances pour certaines activités spécifiques.

Les membres du groupe de travail seront sélectionnés parmi un panel de partenaires intéressés, qui pourront être issus du secteur public, du secteur privé et/ou de la société civile. Des groupes de travail pourront être mis en place pour rendre compte de l’avancement de certains secteurs particuliers.

Il faut limiter le nombre de membres du groupe de travail. Par ailleurs, ces derniers ne doivent pas être investis de trop nombreuses responsabilités liées à la gestion du contrat.

L’équipe de direction du PPP…

… est mise en place par l’agence gouvernementale pour gérer le partenariat pendant toute la période de fourniture du service considéré. De hauts fonctionnaires municipaux doivent dresser la liste des membres d’une équipe « principale » chargée de mettre en place le PPP.

L’équipe de direction sera rejointe par un leader de projet ( « un champion »). Comme cela est indiqué dans le [Module 1], ce leader (dirigeant ou pionnier) peut être un représentant du gouvernement, un représentant d’une ONG, un homme d’affaire ou un citoyen qui – par sa motivation personnelle, est à l’initiative du partenariat. Le rôle du leader au sein de l’équipe de direction peut varier en fonction de ses connaissances et de ses compétences. Cela étant, il demeure généralement le moteur du projet pendant toute la durée du PPP.

L’équipe doit être multisectorielle et allier les compétences de chacun :

  • spécialistes de la communauté et de la pauvreté ;
  • techniciens (ingénieurs, par exemple) ;
  • experts financiers (peut-être pris parmi le personnel du Trésor) ; et
  • experts juridiques (peut-être le secrétaire du groupe).

Certes, les compétences requises seront amenées à varier tout au long du processus, mais l’équipe doit impérativement inclure des spécialistes des différents domaines concernés. En outre, le travail de l’équipe principale doit aller de pair avec le développement des capacités nécessaires à l’exercice de ses responsabilités. Les compétences de chaque membre de l’équipe doivent être notées et comparées aux besoins. Le développement des capacités peut ensuite être ciblé afin de faire en sorte que l’équipe de direction réunisse toutes les compétences requises.

Chaque membre de l’équipe se voit attribuer certaines responsabilités spécifiques et est clairement informé de son niveau de responsabilité – par exemple, doit-il rendre des comptes à son chef de service ou à son chef d’équipe ?

L’équipe de direction travaille en étroite collaboration avec tous les partenaires pour permettre au projet d’être mené à bien dans les meilleures conditions possibles. Parmi ses activités quotidiennes, nous citerons notamment le contrôle des performances, la renégociation du contrat, la résolution des problèmes et des conflits.

C. Planification et approbation d’un processus

La première tâche de l’équipe de direction et du groupe de travail consiste à décrire les grandes lignes du processus. Les questions suivantes doivent être abordées :

  • Que faudra-t-il faire ?
    – Il faut établir une liste chronologique des différentes étapes à franchir pour la mise en œuvre du PPP.
  • Quand cela sera-t-il fait ?
    – Il faut définir un calendrier.
  • Qui doit mettre en oeuvre ce processus et les étapes qui le constituent ?
    – Il faut répartir les tâches.
  • Quelles sont les étapes importantes de la prise de décision ?

Ce processus doit ensuite être approuvé par la municipalité (ou toute autre structure gouvernementale adaptée).

D. Sélection et désignation des conseillers en transactions

Il est peu probable que les compétences nécessaires à l’élaboration du PPP soient déjà présentes au sein de la municipalité. Un volet essentiel de la phase de planification consiste à déterminer l’aide technique (et financière) requise. Pour ce faire, la municipalité doit :

  • identifier les compétences dont elle ne dispose pas et qui doivent être fournies par des conseillers externes ;
  • estimer le coût de ces conseillers ;
  • identifier la manière dont ce coût sera financé ;
  • sélectionner le(s) conseiller(s) ; et
  • programmer leur contribution en tenant compte de l’ensemble du processus.

Il est important que ce processus soit engagé au plus tôt pour qu’aucun blocage dans ce domaine ne puisse décourager l’ensemble de l’initiative.

 

 


 
     
  INTRODUCTION  
  Module 1 - Avant les PPP  
  01-Premiers pas vers un PPP  
  02- Planification stratégique  
  Module 2 - Phase Preparatoire  
  03- Planification et organisation  
  04- Collecte de l’information  
  Module 3 - Phase de Developpement
du PPP PPP
 
  05- Identification des contraintes  
  06- Définition des objectifs du PPP  
  07- Définition des paramètres (portée)  
  08- Définition des principes du partenariat  
  09- Identification des partenaires potentiels  
  10- Définition du mode de fonctionnement du PPP  
  11- Choix entre différentes options  
  12- Financement (Investissement)  
  13- Financement (Recouvrement des coûts)  
  14- Préparation des plans de développement  
  15- Régulation du PPP  
  Module 4 - Mise en Oeuvre  
  16- Appels d’offres et approvisionnement  
  17- Négociation et signature des contrats  
  18- Gestion des PPP  
  19- Contrôle et évaluation  
  20- Gestion des conflits  
  21- Développement des capacités  
  Contact